Chức năng định hướng và công cụ thực hiện chiến lược

Khám phá Chiến lược Kinh Doanh Hiệu Quả! Bạn muốn biết cách định hướng và thực hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả?

Bài viết của Nguyễn Thành Độ trên VNLibs.com sẽ giúp bạn hiểu rõ về chức năng định hướng, kế hoạch hóa hoạt động kinh doanh, và hoạch định chiến lược. Đừng bỏ lỡ cơ hội nắm bắt những kiến thức quý báu này để đưa doanh nghiệp của bạn lên tầm cao mới!

1. Chức năng định hướng.

Trong mọi hoạt động của con người, định hướng là việc xác định trước hướng đi trong tương lai. Xác định đúng hướng và cách thức đi sẽ đến được đúng đích với hao phí nhỏ nhất về thời gian và các nguồn lực. Xác định đúng hướng đi nhưng sai về cách đi có thể vẫn đến đích nhưng sẽ hao phí thời gian, nguồn lực lớn. Xác định không đúng hướng đi sẽ dẫn người ta đi chệch hướng, lãng phí thời gian, công sức và các nguồn lực khác mà không đạt được cái mà mình cần đạt.

Doanh nghiệp được lập ra là nhằm thực hiện các mục tiêu nhất định trong môi trường kinh doanh rộng lớn, đầy biến động. Xác định các mục tiêu chính là việc định hướng của doanh nghiệp. Hơn nữa, có rất nhiều cách khác nhau để có thể đạt được các mục tiêu đã xác định đó; các nhân tố của môi trường kinh doanh tác động đến và quy định việc doanh nghiệp lựa chọn cách thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đã xác định (hoặc đã được điều chỉnh cho phù hợp).

Có thể hiểu một cách đơn giản chức năng định hướng là chức năng xác định trước hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai. Xét theo quá trình định hướng là một trong năm chức năng cơ bản của doanh nghiệp: định hướng-tổ chức-phối hợp điều khiển-kiểm tra. Với sơ đồ trong Bảng 1, việc xác định vị trí đầu tiên của chức năng định hướng chỉ mang tính chất tương đối.

Ở góc độ doanh nghiệp, chức năng định hướng được thực hiện nhờ các công cụ là kế hoạch hóa (hiểu theo nghĩa hẹp) và chiến lược kinh doanh. Các phạm trù này được lần lượt trình bày ở các phần sau.

2. Kế hoạch kinh doanh và kế hoạch hóa hoạt động kinh doanh.

2.1. Kế hoạch kinh doanh.

Có thể hiểu kế hoạch kinh doanh là một bản phác thảo tương lai của doanh nghiệp bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được trong một thời kì cụ thể xác định cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.

Có nhiều cách phân loại kế hoạch. Nếu xét theo tính chu kì thời gian sẽ có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và rất ngắn hạn. Theo quan niệm truyền thống kế hoạch dài hạn xác định cho khoảng thời gian từ 5 năm trở lên; kế hoạch trung hạn có khoảng thời gian dưới 5 năm và dài hơn 1 năm; kế hoạch ngắn hạn xác định cho khoảng thời gian 1 năm và kế hoạch rất ngắn hạn (hay kế hoạch tác nghiệp) xác định cho khoảng thời gian quý, tháng, tuần lễ, ngày đêm, ca hoặc giờ. Các kế hoạch này có đặc trưng cơ bản là xác định thời gian theo lịch.

Bên cạnh đó còn có loại kế hoạch không theo chu kì thời gian. Loại kế hoạch này được gọi là chương trình sản xuất. Đặc trưng cơ bản của chương trình sản xuất là không bắt buộc về thời hạn và thời gian theo lịch mà phụ thuộc vào khối lượng nhiệm vụ cần đặt ra và giải quyết.

2.2. Kế hoạch hóa hoạt động kinh doanh.

Kế hoạch hóa hoạt động kinh doanh là phạm trù phản ánh quá trình kế hoạch kể từ khi xây dựng, tổ chức thực hiện, đến khi kiểm tra, điều chỉnh kế hoạch được thực hiện một cách liên tục, lặp đi lặp lại theo tiến trình phát triển của thời gian. Như thế, kế hoạch hóa là quá trình mang hai đặc trưng cơ bản:

– Thứ nhất, nó bao gồm các hoạt động xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh kế hoạch.

Xây dựng kế hoạch là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ thích hợp nhằm xác định kế hoạch của doanh nghiệp và từng bộ phận của nó phù hợp với yêu cầu của hoạt động kế hoạch hóa trong từng thời kỳ.

Tổ chức thực hiện kế hoạch bao gồm một loạt các hoạt động từ việc xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn, đảm bảo, phân phối và thực hiện sự phối hợp các nguồn lực cũng như thực hiện các giải pháp đã xác định trong bản kế hoạch.

Kiểm tra là hoạt động đánh giá kế hoạch, các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch nhằm xác định xem kế hoạch có được thực hiện phù hợp như ý định ban đầu và có đảm bảo tính hiệu quả cũng như có phù hợp với môi trường kinh doanh.

Điều chỉnh kế hoạch là việc thay đổi mục tiêu (bộ phận mục tiêu) hoặc giải pháp cần thiết để đảm bảo kế hoạch phù hợp với sự thay đổi của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh.

– Thứ hai, các hoạt động xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh kế hoạch phải được diễn ra một cách lặp đi lặp lại theo chu kỳ phát triển thời gian hoặc không theo chu kì thời gian.

Theo quan niệm truyền thống nếu theo chu kì thời gian cũng sẽ có kế hoạch hóa dài hạn nếu thời gian từ 5 năm trở lên; kế hoạch hoá trung hạn nếu chu kì thời gian dài hơn 1 năm và ngắn hơn 5 năm; kế hoạch hóa ngắn hạn nếu chu kì thời gian là 1 năm và kế hoạch hoá rất ngắn hạn (tác nghiệp) nếu chu kì thời gian là quý, tháng, tuần lễ, ngày đêm, ca làm việc, giờ.

Nếu không theo chu kì thời gian sẽ xuất hiện phạm trù kế hoạch hóa theo chương trình sản xuất (kinh doanh).

3. Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược.

3.1. Chiến lược.

Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó. Cũng có tác giả cho rằng chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

Theo quan niệm truyền thống, chiến lược phác thảo các mục tiêu và giải pháp dài hạn; theo quan niệm hiện đại có cả chiến lược dài hạn và cũng có cả chiến lược ngắn hạn.

Khi chiến lược được quan niệm không nhất thiết phải dài hạn thì xét về hình thức kế hoạch và chiến lược đều mô tả mục tiêu phải đạt được trong một thời kì nào đó và những giải pháp cần thiết để thực hiện mục tiêu đó.

3.2. Hoạch định chiến lược.

3.2.1. Khái niệm và bản chất.

Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược xác định.

Bản chất của hoạch định chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong một thời kì xác định nào đó. Mặc dù cùng xác định mục tiêu và giải pháp của doanh nghiệp (bộ phận) trong một thời kỳ cụ thể song giữa hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch không giống nhau.

Điểm khác biệt cơ bản giữa chúng trước hết là ở phương pháp xây dựng: nếu xây dựng một bản kế hoạch chủ yếu dựa vào quá khứ và kinh nghiệm thì hoạch định chiến lược lại không chỉ dựa vào các dữ kiện quá khứ, hiện tại mà phải đặc biệt dựa trên cơ sở dự báo tương lai.

Từ đó dẫn đến sự khác biệt về bản chất giữa chiến lược và kế hoạch: nếu kế hoạch hoàn toàn mang tính chất tĩnh và thích ứng thì chiến lược lại hoàn toàn mang tính động và tấn công.

3.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược.

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 8 bước:

– Bước 1, phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Ở bước này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng.

– Bước 2, tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả các thách thức, rủi ro, cạm bẫy,… có thể xảy ra trong thời kì chiến lược.

– Bước 3, phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong doanh nghiệp. Nội dung đánh giá và phán đoán cần bảo đảm tính toàn diện, hệ thống. Tuy nhiên, các vấn đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp,…

– Bước 4, tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong doanh nghiệp. Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi mặt hoạt động bên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thực tế thường tập trung xác định các điểm mạnh, lợi thế của doanh nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kì chiến lược.

– Bước 5, nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến,… của lãnh đạo doanh nghiệp. Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp. Có như thế chiến lược đưa ra mới có thể có tính khả thi.

– Bước 6, hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược. Việc hình thành một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn.

– Bước 7, quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược. Việc quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược là phương pháp phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng.

– Bước 8, chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với 2 công việc trọng tâm: thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án; thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược.

Quy trình ba giai đoạn xây dựng chiến lược. Theo sơ đồ tổng quát mô tả ở sơ đồ Bảng 3, quy trình hoạch định chiến lược gồm có 3 giai đoạn:

– Giai đoạn 1, xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trường kinh doanh bên ngoài, và bên trong doanh nghiệp, làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,…

– Giai đoạn 2, phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe doạ,… của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,… của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp. Có thể sử dụng các kĩ thuật phân tích như ma trận SWOT, ma trận BCG,…

– Giai đoạn 3, xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên.

3.3. Quản trị chiến lược.

3.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược.

Có tác giả quan niệm quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, tổ chức thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình.

Một số tác giả lại định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra.

Một số tác giả khác lại định nghĩa: quản trị chiến lược là phương thức quản trị nhằm định hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường kinh doanh một cách toàn diện.

Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.

Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch định chiến lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp. Hơn thế nữa, quản trị chiến lược còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp một cách toàn diện theo tầm nhìn chiến lược (luôn luôn biết nhìn xa trông rộng khi ra mọi quyết định quản trị doanh nghiệp).

Khái niệm quản trị chiến lược cũng phản ánh nội dung chủ yếu của quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn là: hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

3.3.2. Quá trình quản trị chiến lược.

* Mô hình quản trị chiến lược năm bước.

Toàn bộ quá trình quản trị chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo quy trình năm bước được mô tả ở Bảng 4.

– Bước 1, nghiên cứu sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp. Bước này phải nghiên cứu lại triết lý kinh doanh và dựa vào các cơ sở nhất định để xác định xem hệ thống mục tiêu được đề ra trong triết lý kinh doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp hay không? Bên cạnh đó còn phải nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược.

– Bước 2, phân tích bên ngoài. Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ, phương tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ hội, đe dọa có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

– Bước 3, phân tích bên trong. Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kỹ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh gì? yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng của bước tiếp theo.

– Bước 4, lựa chọn chiến lược kinh doanh. Nội dung của bước này là xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh cho thời kỳ kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. Cơ sở để quyết định chiến lược kinh doanh là các kết quả nghiên cứu và xác định ở ba bước trên. Trên cơ sở đó ở bước này các nhà quản trị chiến lược phải cân nhắc và lựa chọn các mục tiêu chiến lược cụ thể. Để làm được việc đó các nhà quản trị chiến lược phải nắm được các công cụ, kỹ thuật, phương pháp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho thời kỳ kinh doanh chiến lược.

– Bước 5, thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược bao gồm một loạt các hoạt động từ việc xác định các chính sách kinh doanh, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn nhằm phân bổ hợp lý các nguồn lực trên cơ sở đã nghiên cứu kĩ lưỡng sự phối hợp hợp lý giữa chúng cũng như các giải pháp điều hành kế hoạch, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

Muốn hoàn thành các công việc trên phải nắm chắc các kỹ thuật quản trị cụ thể từng mặt hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp cũng như các kỹ thuật kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.

* Mô hình quản trị chiến lược tổng quát.

Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành 9 bước cụ thể sau:

– Bước 1, nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng, bên cạnh việc nghiên cứu triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, còn phải thực hiện nhiệm vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược.

– Bước 2, phân tích môi trường bên ngoài. Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ, phương tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ hội, đe dọa có chuẩn xác hay không, sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

– Bước 3, phân tích môi trường bên trong. Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kỹ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng của bước tiếp theo.

– Bước 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược là gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?

– Bước 5, quyết định chiến lược kinh doanh. Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến lược. Tùy theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược.

– Bước 6, tiến hành phân phối các nguồn lực. Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định. Tuy nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vấn đề này.

Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất và hệ thống quản trị. Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị chiến lược sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất hay và hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kỳ chiến lược hay không? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể như thế nào?

Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt quá trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bao hàm cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuy vậy, mô hình này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát.

– Bước 7, xây dựng các chính sách kinh doanh. Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kỳ chiến lược. Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing, sản phẩm, sản xuất,…

Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kỳ chiến lược. Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các kỹ năng, kỹ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.

– Bước 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn. Tùy theo độ dài ngắn của thời kỳ chiến lược mà triển khai xây dựng các kế hoạch sản xuất – kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của các kế hoạch này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kỳ chiến lược.

Các kỹ năng, kỹ thuật xây dựng chiến lược không phải chỉ được đề cập ở giáo trình này mà còn được cụ thể hóa hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp. Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động của mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.

– Bước 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh. Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi trường kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều chỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh hay/và kế hoạch hay không?

Muốn làm được việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lược, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnh chúng.

* Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược.

Xét về mặt nội dung chiến lược kinh doanh phải bao gồm: xác định mục tiêu dài hạn; hướng vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện pháp nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn.

Nói cách khác, chiến lược phải giúp cho các doanh nghiệp trả lời được các câu trả lời: doanh nghiệp đi đâu? đến đâu? đi như thế nào? bằng cách nào? trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập, luôn tồn tại cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh.

Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả ở mô hình ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá điều chỉnh chiến lược.

– Giai đoạn 1, hình thành chiến lược. Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể. Nội dung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp nhất, phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược.

– Giai đoạn 2, thực thi chiến lược. Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng.

– Giai đoạn 3, đánh giá, điều chỉnh chiến lược. Giai đoạn này chủ yếu là xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn “giới hạn” và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/hoặc giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh.

4. Phân biệt kế hoạch hóa truyền thống và chiến lược kinh doanh.

4.1. Kế hoạch hóa truyền thống.

Kế hoạch hóa truyền thống đề cập đến quá trình lặp đi lặp lại việc xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, kế hoạch được xây dựng từ một trung tâm thống nhất rồi giao xuống các xí nghiệp dưới hình thức số kiểm tra; các xí nghiệp dựa vào số kiểm tra đó mà cụ thể hóa thành kế hoạch của mình. Các xí nghiệp hoạt động theo nguyên tắc hoàn thành kế hoạch.

Đặc trưng cơ bản của cơ chế kế hoạch hóa tập trung là Nhà nước sử dụng mọi công cụ, phương tiện để tạo ra tính ổn định của nền kinh tế trong từng thời kì cho nên các xí nghiệp cũng “yên tâm” thực hiện kế hoạch khi đã được cấp trên xét duyệt. Song do xây dựng kế hoạch tập trung cao độ nên không tránh khỏi tính quan liêu, không thực tế của kế hoạch xí nghiệp.

Trong cơ chế kế hoạch hóa phi tập trung, kế hoạch hóa truyền thống được bắt đầu và hoàn toàn do doanh nghiệp chủ động tiến hành; các doanh nghiệp tự xây dựng và tổ chức thực hiện cũng như điều chỉnh kế hoạch của mình trên cơ sở các thông tin về thị trường cũng như những thay đổi, biến động của thị trường.

Kế hoạch xây dựng theo phương thức này sát với thực tế, khắc phục được tính quan liêu của phương thức kế hoạch hóa tập trung. Mọi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh đều tổ chức công tác kế hoạch hóa theo nguyên tắc tối đa hóa lợi nhuận.

Nếu trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung cấp trên sử dụng mọi công cụ, chính sách, biện pháp cũng như các phương tiện có trong tay để tạo sự ổn định thì ở cơ chế kế hoạch hóa phi tập trung thị trường còn nhỏ hẹp, tính biến động thấp.

Vì vậy, dù kế hoạch hóa truyền thống theo nguyên tắc tập trung hay phi tập trung thì vẫn giống nhau ở tính chất tĩnh và thích ứng. Trong xây dựng kế hoạch, xí nghiệp (doanh nghiệp) chỉ cần phân tích và phát hiện tính quy luật từ chuỗi số liệu quá khứ có liên quan và xác định các chỉ tiêu kế hoạch cũng như các giải pháp thực hiện chúng trên cơ sở tìm cách thích ứng với tính quy luật của thị trường.

Vì thế kế hoạch hóa truyền thống chỉ có thể thích hợp với nền kinh tế ổn định; bản thân kế hoạch hóa theo phương thức này mang nhiều hạn chế, không đáp ứng yêu cầu kinh doanh có hiệu quả trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động.

4.2. Chiến lược.

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm.

Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn.

Từ thập kỷ 60 (thế kỉ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy. Cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công.

Cụ thể hơn, có quan niệm cho rằng chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được các mục tiêu đã xác định.

Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới. Ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động.

Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kì vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó. Mintzberg đưa ra mô hình các quá trình chiến lược như ở sơ đồ Bảng 7. Trong thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến.

Giải thích sơ đồ:

– Chiến lược dự định: là chiến lược ban đầu doanh nghiệp đề ra, dựa trên các phân tích và dự báo.

– Có các điều kiện dự kiến: là những điều kiện thuận lợi mà doanh nghiệp dự đoán sẽ xảy ra.

– Khả thi: là mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được.

– Điều kiện không hiện thực: là những điều kiện bất ngờ, không lường trước được xảy ra, khiến chiến lược dự định không thể thực hiện.

– Chiến lược đột biến: là chiến lược được hình thành để thích ứng với những điều kiện không hiện thực, nhằm vẫn đạt được mục tiêu khả thi.

Tóm lại, sơ đồ thể hiện 2 quá trình chiến lược:

– Quá trình dự định: Chiến lược dự định được hình thành dựa trên các điều kiện dự kiến và hướng đến mục tiêu khả thi.

– Quá trình đột biến: Khi điều kiện không hiện thực xảy ra, doanh nghiệp phải điều chỉnh và hình thành chiến lược đột biến để vẫn đạt được mục tiêu khả thi.

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả năng khai thác; chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định. Kế hoạch hóa chiến lược kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh đã được hoạch định.

Khác về bản chất so với kế hoạch hóa truyền thống, đặc trưng cơ bản của chiến lược là động và tấn công. Trong quản trị chiến lược phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động lường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh để vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm họa có thể xuất hiện trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.

Tác giả: Nguyễn Thành Độ

Bạn đang xem bài viết:
Chức năng định hướng và công cụ thực hiện chiến lược
Link https://vnlibs.com/kinh-doanh/chuc-nang-dinh-huong-va-cong-cu-thuc-hien-chien-luoc.html

Hashtag: #chucnangchienluoc #congcuchienluoc #chucnang #dinhhuong #congcu #chienluoc #vnlibs

Mọi người cũng tìm kiếm: 8 bước hoạch định chiến lược; 7 bước hoạch định chiến lược; Hoạch định chiến lược như thế nào; Hoạch định chiến lược là gì; Vai trò của chiến lược là gì; 10 định nghĩa chiến lược ra sao; Ví dụ về hoạch định chiến lược; Hoạch định là gì; Các công cụ hoạch định chiến lược; Các công cụ để xây dựng chiến lược có thể lựa chọn là; Công cụ hoạch định chiến lược BCG; Ma trận swot được sử trong giai đoạn nào trong quy trình quản trị chiến lược; Thực thi chiến lược như thế nào; Quản trị chiến lược có vai trò; Dựa vào công cụ ma trận BCG doanh nghiệp sẽ đầu tư mở rộng sản xuất khi; Phát triển tính năng mới của sản phẩm thuộc chiến lược nào.