Sự ra đời và phát triển của quản trị chiến lược là một hành trình đầy thú vị và phức tạp, từ những ngày đầu của kế hoạch hóa kinh doanh truyền thống đến sự chuyển mình mạnh mẽ sang quản trị chiến lược hiện đại.
Bài viết này sẽ đưa bạn qua bốn giai đoạn phát triển chính, từ việc áp dụng các phương pháp kế hoạch hóa kinh doanh tại Đại học Harvard, đến sự ra đời của ma trận BCG, và cuối cùng là những đóng góp quan trọng của M. Porter trong việc định hình chiến lược cạnh tranh.
Hãy cùng VNLibs.com khám phá những yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động ngày nay.
1. Nguyên nhân phát triển từ kế hoạch hóa truyền thống sang quản trị chiến lược.
Bốn yếu tố tổng quan quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp là bối cảnh quốc tế, bối cảnh quốc gia, bối cảnh ngành và các nguồn lực, khả năng và chiến lược của doanh nghiệp. Vấn đề được đặt ra: tại sao chiến lược kinh doanh lại được coi là một trong các yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp?
Doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh cụ thể. Với tư cách là hệ thống con, hệ thống mở trong hệ thống lớn là môi trường kinh doanh chức năng định hướng quy định cả sự thành bại của một doanh nghiệp.
Định hướng với các công cụ cơ bản của nó là kế hoạch hóa truyền thống hay quản trị chiến lược đều được coi là khâu đầu tiên trong toàn bộ quá trình quản trị doanh nghiệp.
Định trước hướng đi trong tương lai một cách đúng đắn là điều kiện để đảm bảo sản xuất – kinh doanh có hiệu quả vì đây chính là cơ sở để huy động có hiệu quả các nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp, là điều kiện để thực hiện sự phối hợp một cách đồng bộ theo quá trình và cũng là cơ sở để xác định trước các giải pháp cần thiết (công cụ, chính sách, phương pháp,…) phù hợp với các mục tiêu đặt ra trong môi trường cụ thể.
Mặt khác, định hướng dài hạn còn là cơ sở để biến các mục tiêu định tính thành các mục tiêu định lượng nhằm liên kết mọi bộ phận, cá nhân theo mục tiêu chung đã xác định.
Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu bao trùm lâu dài và cực kỳ quan trọng, mà các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh phải đạt được là tối đa hóa lợi nhuận. Trong môi trường kinh doanh ổn định do được tạo ra hay do quy mô còn nhỏ hẹp, cung chưa đáp ứng cầu thì việc đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận có thể được thực hiện bởi kế hoạch hóa truyền thống.
Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, Nhà nước sử dụng mọi công cụ, phương tiện để tạo ra môi trường ổn định. Sự ổn định của môi trường là điều kiện cơ bản đảm bảo kế hoạch hóa truyền thống dựa trên cơ sở thống kê kinh nghiệm mà hoạt động kinh doanh của các xí nghiệp vẫn tiến hành được nhờ Nhà nước định hướng thay cho các xí nghiệp, các xí nghiệp chỉ việc dựa vào đó để tổ chức lao động cũng như tổ chức sản xuất.
Khi quy mô thị trường còn nhỏ bé, việc sử dụng công cụ kế hoạch hóa truyền thống vẫn đáp ứng được yêu cầu định hướng của doanh nghiệp. Song nền kinh tế thị trường không tồn tại các yếu tố đảm bảo tính ổn định của môi trường kinh doanh nên tự doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng thường xuyên biến động.
Càng về sau các điều kiện môi trường từ hẹp, ổn định, càng chuyển sang quy mô rộng, thường xuyên biến đổi. Thị trường từ chỗ chỉ là một vùng nhỏ đã mở rộng dần thành thị trường nền kinh tế quốc dân và đến nay đã phát triển thành thị trường mang tính khu vực và quốc tế.
Xu thế chính trị, xã hội ngày càng phát triển theo hướng hội nhập trong khi các yếu tố chính trị, xã hội ở từng nước, từng khu vực lại không ổn định. Khoa học kĩ thuật không ngừng đổi mới với tốc độ ngày càng cao. Các yếu tố thiên nhiên ngày càng trở nên thất thường.
| Môi trường vĩ mô | Môi trường ngành | Năng lực nội tại doanh nghiệp |
|---|---|---|
| Bối cảnh quốc tế (Các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ trên phạm vi toàn cầu) |
Bối cảnh ngành (Cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế…) |
Nguồn lực, khả năng và chiến lược của doanh nghiệp (Tài chính, con người, công nghệ, quản trị, chiến lược kinh doanh…) |
| Bối cảnh quốc gia (Chính sách, luật pháp, kinh tế, văn hóa, xã hội trong nước) |
↓ Kết quả sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp (Lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng, phát triển bền vững…) |
|
Giải thích chi tiết: Bảng 1 trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành bại của một doanh nghiệp, được chia thành 3 nhóm chính:
– Môi trường vĩ mô: Bao gồm các yếu tố bên ngoài, rộng lớn, tác động đến tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh tế.
– Môi trường ngành: Bao gồm các yếu tố đặc thù của ngành mà doanh nghiệp hoạt động, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
– Năng lực nội tại doanh nghiệp: Bao gồm các nguồn lực, khả năng và chiến lược riêng của doanh nghiệp, là yếu tố quyết định then chốt cho sự thành công.
– Mũi tên trong bảng thể hiện mối quan hệ tác động: Môi trường vĩ mô và môi trường ngành tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh.
– Năng lực nội tại doanh nghiệp: Doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh sáng tạo và đội ngũ nhân sự chất lượng cao (năng lực nội tại) sẽ có khả năng cạnh tranh tốt hơn trong ngành, đạt được kết quả kinh doanh tích cực.
Ví dụ Bối cảnh quốc tế: Sự biến động của giá dầu thế giới (môi trường vĩ mô) có thể ảnh hưởng đến chi phí sản xuất của doanh nghiệp ngành vận tải (môi trường ngành), dẫn đến giảm lợi nhuận (kết quả kinh doanh).
Sự thay đổi này của môi trường kinh doanh dẫn đến một tất yếu là tính chất cạnh tranh ngày càng gay gắt “thương trường là chiến trường”, phạm vi cạnh tranh ngày càng rộng, mức độ cạnh tranh ngày càng cao và được luật pháp bảo vệ; để có thể tồn tại được doanh nghiệp phải liên tục đổi mới và phát triển.
Sự đổi mới và phát triển trong môi trường biến động thường xuyên phải được định hướng chính xác; chức năng định hướng quyết định sự thành bại, phát triển hay diệt vong của doanh nghiệp.
Chỉ dựa vào chiến lược kinh doanh với tính chất động và tấn công, công cụ định hướng mới thực hiện sự chuyển biến về chất; định hướng phải trên cơ sở phát hiện mọi cơ hội, thách thức có thể xuất hiện trong tương lai để đưa ra các quyết định về cả mục tiêu và giải pháp thích hợp.
2. Sự ra đời và phát triển của quản trị chiến lược.
2.1. Giai đoạn thứ nhất: kế hoạch hóa kinh doanh (giai đoạn đến năm 1965).
Trước năm 1965 thế giới được chia thành hai hệ thống kinh tế: kế hoạch hóa tập trung và kinh tế thị trường. Kế hoạch hóa ở các đơn vị kinh tế cơ sở cũng mang đặc trưng riêng của từng hệ thống:
Ở các nước có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, kế hoạch của các xí nghiệp được xây dựng với đặc điểm tập trung thống nhất. Những nghiên cứu đầu tiên về chiến lược kinh doanh được bắt đầu từ những năm 50 tại trường Kinh doanh của Đại học Harvard với tên gọi là phương pháp LAG.
Đặc điểm của phương pháp này là nhấn mạnh quy trình logic khi ra quyết định; chiến lược kinh doanh được mô phỏng theo chiến lược quân sự: xác định mạnh, yếu, cơ hội và đe dọa; kế hoạch hóa xoay xung quanh bốn vấn đề là kế hoạch khối lượng, sản xuất, đầu tư và tài chính.
2.2. Giai đoạn thứ hai: kế hoạch hóa chiến lược theo ma trận (giai đoạn đến năm 1980).
Khởi đầu là nhóm tư vấn Boston nghiên cứu và đưa ra ma trận BCG với ba khái niệm cơ bản là lĩnh vực hoạt động kinh doanh, ưu thế cạnh tranh và quản trị toàn bộ các lĩnh vực hoạt động kinh doanh.
Ở giai đoạn này tư duy chiến lược còn đơn giản, kĩ thuật – chiến lược chỉ tập trung vào phân tích các điểm mạnh, yếu, cơ hội, đe dọa. Sự nâng cao chất lượng kỹ thuật phân tích mạnh, yếu, cơ hội, đe dọa cho phép phát triển tư duy tìm kiếm và phát triển lợi thế cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
Sự kết hợp nghiên cứu ma trận BCG với đường cong kinh nghiệm đã cho thấy ưu thế cạnh tranh về chi phí và giá thành thấp chủ yếu phụ thuộc vào khối lượng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Ma trận BCG phân tích danh mục đầu tư bằng ma trận với 2 chỉ tiêu là thị phần và tốc độ tăng trưởng của thị trường.
Trong giai đoạn này, Arthur Doolittle hình thành ma trận với hai tiêu thức chủ yếu là vị trí cạnh tranh và sức hấp dẫn của lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Dù ở dạng nào thì trong giai đoạn này tư duy chiến lược còn đơn giản, kĩ thuật phân tích còn ở mức độ sơ sài. Đồng thời, giai đoạn này cũng là giai đoạn phát triển tư duy về tìm kiếm và tăng lợi thế cạnh tranh.
2.3. Giai đoạn thứ ba: chiến lược tức thời (thập kỷ 80).
Đây là thời kì khủng hoảng kế hoạch hóa do cú sốc của cuộc khủng hoảng dầu mỏ thế giới vào năm 1973 cũng như sự lớn mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thị trường các nước phát triển khác.
Giai đoạn này các nhà quản trị tìm kiếm phản ứng của doanh nghiệp trước những thay đổi bất thường của môi trường kinh doanh. Thực chất là sự tìm kiếm mối quan hệ giữa chiến lược, cơ cấu và hiệu quả quản trị doanh nghiệp.
Thomas Peters, Robert Waterman (văn phòng Mckinsey) đã nghiên cứu và đưa ra mô hình bảy nhân tố thành công chủ yếu: giá trị chung, chiến lược kinh doanh, cơ cấu, hệ thống, phong cách, nhân sự, tri thức. Các nghiên cứu này chủ yếu nhấn mạnh phương diện tâm lí và hành vi.
Vào đầu thập niên 80, William Ouchi đưa ra lí thuyết Z với mục đích đương đầu với sự thách đố của Nhật Bản. Ông đi sâu nghiên cứu tầm quan trọng của các yếu tố tâm lí và xã hội trong quản trị và đi đến kết luận năng suất và sự tin tưởng đi đôi với nhau.
Đầu thập niên 90, trường phái xã hội học nghiên cứu và áp dụng khái niệm tổ chức lại kinh doanh (business reengineering), tăng đồng thời hiệu quả và phản ứng của doanh nghiệp.
2.4. Giai đoạn thứ tư: quản trị chiến lược (đến nay).
Vào thời kì này yêu cầu phải tuân thủ quy trình chiến lược chặt chẽ trở nên cấp thiết. Đặc trưng của giai đoạn này là chuyển từ kế hoạch hóa chiến lược sang quản trị chiến lược.
Các công trình nghiên cứu của M. Porter (Đại học Harvard) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một quy trình hợp lý cho phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh. M. Porter đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu là chi phí, khác biệt hóa và trọng tâm hóa.
Đồng thời, ông cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng để nghiên cứu một lĩnh vực hoạt động và phát triển khái niệm mới “chuỗi giá trị” giúp các doanh nghiệp xác định ưu thế cạnh tranh của mình.
Với quan niệm gắn hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất ở giai đoạn này chiến lược đã có sự chuyển biến về chất: chuyển từ kế hoạch hóa chiến lược thông thường sang quản trị chiến lược.
Dưới đây là một ví dụ thực tế liên quan quản trị chiến lược:
– Apple Inc.: Apple đã sử dụng quản trị chiến lược để trở thành một trong những công ty công nghệ hàng đầu thế giới. Ban đầu, Apple tập trung vào kế hoạch hóa truyền thống với các sản phẩm như máy tính cá nhân. Tuy nhiên, khi thị trường công nghệ thay đổi nhanh chóng, Apple đã chuyển sang quản trị chiến lược, tập trung vào đổi mới và phát triển sản phẩm mới như iPhone, iPad và các dịch vụ kỹ thuật số. Điều này giúp Apple duy trì lợi thế cạnh tranh và tối đa hóa lợi nhuận trong môi trường kinh doanh biến động.
– Starbucks: Starbucks đã sử dụng quản trị chiến lược để mở rộng và duy trì vị thế của mình trong ngành cà phê toàn cầu. Ban đầu, Starbucks tập trung vào việc mở rộng cửa hàng tại Mỹ. Tuy nhiên, khi thị trường nội địa bão hòa, họ đã chuyển sang chiến lược mở rộng quốc tế. Starbucks không chỉ mở cửa hàng ở nhiều quốc gia mà còn điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ để phù hợp với văn hóa và thị hiếu địa phương. Ví dụ, tại Nhật Bản, Starbucks đã giới thiệu các loại đồ uống và món ăn phù hợp với khẩu vị người Nhật. Điều này giúp Starbucks duy trì sự cạnh tranh và phát triển bền vững trên toàn cầu.
– Toyota: Toyota đã sử dụng quản trị chiến lược để trở thành một trong những nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới. Một trong những chiến lược quan trọng của Toyota là hệ thống sản xuất Toyota (TPS), còn được gọi là Lean Manufacturing. TPS tập trung vào việc loại bỏ lãng phí, cải thiện chất lượng và tối ưu hóa quy trình sản xuất. Điều này giúp Toyota sản xuất xe với chi phí thấp hơn và chất lượng cao hơn so với nhiều đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, Toyota cũng đã đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển (R&D) để phát triển các công nghệ tiên tiến như xe hybrid và xe điện, giúp họ duy trì lợi thế cạnh tranh trong ngành công nghiệp ô tô đang thay đổi nhanh chóng.
Hy vọng ví dụ này sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về sự áp dụng của quản trị chiến lược trong thực tế!
Tác giả: Nguyễn Thành Độ
Bạn đang xem bài viết:
Sự ra đời và phát triển của quản trị chiến lược
Link https://vnlibs.com/kinh-doanh/su-ra-doi-va-phat-trien-cua-quan-tri-chien-luoc.html
